Издание The Economist анализирует три вопроса, над которыми руководителям бизнеса стоит задуматься в следующие 50 лет
Для большинства людей 50-летний юбилей - повод праздновать. А вот для сотрудников McKinsey - устроить конференцию. Несколько ранее в 2014-м эта консалтинговая компания решила отметить полувековой юбилей своего квартальника McKinsey Quarterly, собрав ведущих светил бизнеса, которые сделают прогноз относительно менеджмента на следующие 50 лет. Понятно, что юбилейный спецвыпуск издания будет очень пестрым. Дискуссии о стратегии свидетельствуют угрожающее состояние в дисциплине, в которой McKinsey зарабатывает себе на кусок хлеба. Вот, например, хвалебная статья eBay про собственную политику привлечения женщин на руководящие должности («Гендерное многообразие уже давно стало страстью нашего высшего менеджмента...») показывает, что компаниям нельзя позволять писать о себе самим. Но больше всего бросаются в глаза три момента.
Первое: чрезвычайно сильное влияние на роль руководителя повлияет появление умных машин. Эндрю Мак-Афи из Массачусетского технологического института отмечает, что первая эпоха техники породила современную дисциплину менеджмента, когда компании нанимали целые армии управленцев для координации персонала, который управлял машинами, и для организации цепочек поставок и систем распределения. Вторая изменит конфигурацию этой практики: большую часть работы руководителя - от анализа сложных данных к набору персонала и распределения наград - будет автоматизировано.
Читайте также: Концепция чартерных городов: утопия, которая могла бы стать реальностью
Некоторые бизнес-структуры уже начали передавать машинам менеджерские решения. В Google «группа анализа производительности человека» через алгоритмы определяет лучшие методы проведения собеседования с потенциальными работниками и оптимизации начисления заработной платы. В венчурной компании Deep Knowledge Ventures из Гонконга, которая специализируется на лекарствах от возрастных заболеваний, алгоритм принадлежит к совету директоров. Он называется Vital и имеет право голоса в процессе принятия решений о том, куда фирма будет инвестировать средства.
Менеджерам высшего звена придется кардинально переосмыслить свои роли, чтобы не стать современными луддитами. Они вынуждены будут поступиться некоторыми своими функциями умным машинам, что всегда будут превосходить людей в анализе данных, другими - руководителям бизнес-подразделений, которые будут лучше применять проработанную информацию. Руководители все больше сосредотачиваться на двух вещах, в которых люди до сих пор остаются лучшими за электронику: мотивировании работников и генерировании новаторских идей. «Я никогда не видел технологии, которая умела бы результативно договариваться или мотивировать и вести команду», - говорит Мак-Афи. Заслуженный ветеран американского менеджмента Том Питерс считает, что лучшие лидеры будущего половину времени должны проводить за чтением книг.
Вторая идея - новый аспект уже знакомых страхов относительно производительности. Экономический рост традиционно питают два источника: повышение его показателей и увеличение численности персонала. Но динамика производительности в последние годы оставляет желать лучшего. К тому же, что важнее, начинается старение населения: по прогнозу ООН, в последующие 50 лет на планете количество занятых будет расти лишь на 0,03% против 1,8% в течение предыдущего аналогичного периода.
Читайте также: Стартапы как трудовая машина США
В McKinsey говорят, что в вопросе улучшения производительности есть все основания для оптимизма. ИТ-революция обеспечивает стремительное ускорение технологиям менеджмента, которые раньше казались уже довольно прогрессивными, вроде бережливого производства и управления цепочками поставок. Облачные технологии дают небольшим стартапам возможность пользоваться вычислительными возможностями, которые когда-то позволяли себе только крупные компании. Но самые большие достижения обеспечит внимание к тем участкам экономики, которыми прежде пренебрегали из-за нехватки воображения или стагнируют, потому что находятся под защитой мощных интересов.
Улучшить производительность использования промышленных материалов можно многими способами: во-первых, значительно расширив повторные переработку и применение металлов; во-вторых, заменив менее качественные материалы на лучшие (например, металл в автомобилях и самолетах - на углеволоконные композиты); в-третьих, благодаря «виртуальным» материалы, как цифровые книги и записи, вместо физических. Джон ван Ренен, профессор Лондонской школы экономики, замечает: многие развивающиеся страны (особенно Индия), имеют длинный шлейф компаний с плохим управлением. Производительность значительно улучшилась бы, если бы эти лентяи оказались в условиях серьезной конкуренции: группа компаний Alibaba уже оживила китайскую розничную торговлю так, как в 1990-е это сделал Walmart в Америке. Аналогично можно было бы поднять производительность в Индии, если бы она открыла иностранным компаниям свой архаичный розничный сектор.
Читайте также: Миру необходимо больше инфраструктуры, но где взять деньги?
Третья идея вытекает из хорошо знакомого страха глобализации. Одного лишь понимания новых экономических рынков будет мало. Менеджерам (если они хотят оседлать следующую глобализационную волну) придется ознакомиться с множеством средних городов стран, что развиваются. McKinsey отмечает, что почти половина роста мирового ВВП от 2010 до 2025 года будет приходиться на 440 именно таких населенных пунктов: менеджерам придется больше изучать большие и пока неизвестные города вроде Тяньцзинь (Китай), Порту-Алегри (Бразилия) или Кумаси (Гана).
В них можно найти не только конкурентов, но и потребителей: как считают в McKinsey, к 2025 году не менее 45% в рейтинге 500 крупнейших компаний мира, по версии журнала Fortune, будет принадлежать фирмам из развивающихся рынков. В 2000 году таких было лишь 5%. Учитывая эти изменения стратеги из мультинациональных корпораций не смогут в дальнейшем мыслить в пределах групп национальных рынков и разделения последних на несколько групп по доходам. Им придется научиться использовать «панорамный зрение» чтобы выработать последовательный глобальный подход, а значит фокусироваться, приспособив свои стратегии к особенностям конкретных городов и таксономии потребителей в каждом из них.
Такое усложнение процесса управления вряд ли подтверждает мнение Питерса о том, что менеджеры будущего посвятят половину своего времени чтению книг. Но оно безоговорочно свидетельствует, что им понадобится все возможное содействие. И умные машины могут оказаться лучшими помощниками, чем консультанты.
